“Ik wil niet altijd de Spielverderber (spelbreker) zijn”, zucht Lisa van een Duits samenwerkingsverband. Dit gevoel hebben Duitsers vaker, als ze met Nederlanders om de tafel zitten om te brainstormen over een gepland grensoverschrijdend project. Zelf ziet Lisa er het nut wel van in om direct de diepte in te gaan en de puntjes op de i te zetten. Althans, zo is het gangbaar in de Duitse context.
Een overleg is in Duitsland goed gestructureerd. Met name de mensen die het nodige “Sachverstand” (deskundigheid) van iets hebben zijn aan het woord, en gezamenlijk worden de belangrijkste ingrediënten van een project besproken. Misschien is één vergadering niet voldoende, maar je werkt doelgericht en na elke vergadering kun je concreet aangeven wat je hebt bereikt. Althans, in de Duitse versie.
Lange termijnplanning
Voor Nederlanders duurt de verkenningsfase veel langer. Het duurt zo lang als het duurt, en op gegeven moment hebben ze alle ingrediënten bij elkaar en kunnen er concreter zaken worden besproken. Echter, dit is voor Duitsers niet bevredigend, want wanneer is ‘op een gegeven moment’? Hoeveel vergaderingen zijn hiervoor nodig? Hoeveel tijd gaat dit kosten? Vragen waarop Nederlanders geen antwoord kunnen en willen geven. Het is een proces en dat kun je niet in zo’n strak keurslijf dwingen. Lisa begrijpt dat wel, ze is er inmiddels aan gewend en ze ziet ook de voordelen: “De vergaderingen zijn altijd leuk en gezellig, ik vind het heerlijk dat Nederlanders zo losjes, open en amicaal zijn. De sfeer is prettig en ik leer er veel van. Maar ik voel me tijdens deze besprekingen toch vaak een soort zeurpiet. Ik blijf doorzeuren dat ik concrete resultaten nodig heb voor de terugkoppeling naar mijn bestuur. Anders mag ik mijn tijd hier niet meer aan besteden. We maken een lange termijnplanning, en als we volgend jaar in een project willen participeren, moeten we het project in grote lijnen al in oktober met het bestuur bespreken”.
Breed versus detailgericht
‘In grote lijnen’ betekent hier niet een algemeen verhaal met ambities en een toelichting, in grote lijnen betekent dat de belangrijkste bouwstenen (streefcijfers, doelstellingen, fasen en mijlpalen) al vast omlijnd zijn. Dat strookt niet met de Nederlandse denk- en handelswijze. “Zo ver zijn we nog niet, dat hebben we nog niet, ga dus maar eerst met het algemene verhaal naar het bestuur en leg uit waarom het nog niet gedetailleerder kan”. Lisa kan echter niet met zo’n verhaal aankomen. Als het niet beter doordacht is, wordt het gewoon niet besproken. In het onderhavige geval kon het belangrijke Duitse samenwerkingsverband om die reden niet langer participeren in het project.
De cultuurverschillen tussen Nederlanders en Duitsers zijn dus wel degelijk aanwezig – ook al zijn ze op het eerste gezicht vaak niet herkenbaar. De kennis van de verschillen en de bereidheid van beide kanten hier anders mee om te gaan, had hier wellicht tot meer succes geleid.
‘Dat zien we later wel’
Bij de ontwikkeling van een project willen Duitsers alle risico’s zo goed mogelijk uitsluiten en niet voor verrassingen komen te staan. Dus van tevoren worden een aantal scenario’s bedacht en ook al voorzien van mogelijke oplossingen en valkuilen. Nederlander willen hier in het beginstadium nog niet over nadenken en zien wel hoe het loopt. Mocht het misgaan, dan kan er altijd nog een alternatief worden bedacht. Nederlanders kunnen goed improviseren – Duitsers houden hier niet van. Dat maakt een proces vanuit Duits perspectief oncontroleerbaar, bovendien zijn korte termijnoplossingen dan wellicht slechter dan het oorspronkelijke plan… voor Nederlanders geen probleem, voor Duitsers wel…
Duits – Nederlandse samenwerking goed voor innovaties
Zo zijn er nog tal van verschillen tussen de Nederlandse en Duitse werkwijzen die tot fricties kunnen leiden. Maar het levert ook kansen op: mits je elkaar vooraf goed leert kennen en de verschillen boven tafel komen. Wellicht vind je dan samen een derde weg: een nieuwe aanpak, die veel beter is dan de Duitse of Nederlandse wijze. In dit geval is er sprake van een synergie-effect.
Instellingen of projectleiders zouden bewust ruimte voor deze momenten moeten creëren. Bij voorkeur aan het begin van de samenwerking – wellicht als aftrap. Maak van de verschillen een bron van creativiteit. En houd rekening met de context waarin iemand werkt. Dan voelt Lisa zich geen ‘zeurpiet’ en worden grensoverschrijdende projecten een groter succes.
Over de auteur
Bettina Fabich is sinds 2000 directeur van Denies Deutsch-Nederlands Plus! Ze is sparringpartner voor Duitsland (bedrijven en (semi-) overheden), helpt Duits-Nederlandse projecten en samenwerkingsverbanden de weg op, houdt presentaties en modereert gemengde bijeenkomsten. Alles met een humoristische inslag en vanuit het perspectief van beide landen, alsmede tweetalig.
