Een tijdje terug kwam er na een lezing, die ik had gegeven over werken en de werkcultuur in Nederland en Duitsland, iemand naar me toe. Hij had gesolliciteerd naar een baan als leidinggevende bij een Duits bedrijf en vroeg naar een paar tips voor de omgang met Duitse medewerkers. Een belangrijke vraag! Want de werkcultuur en de omgang met Duitse medewerkers verschilt op enkele punten behoorlijk van de Nederlandse manier van leidinggeven. Waar moet je je als Nederlandse leidinggevende in Duitsland op instellen en vooral: om welke valkuilen moet je met een grote boog heen lopen?
Valkuil 1: te eigengereid besluiten nemen
Dat de hiërarchieën in Duitsland steiler zijn dan in Nederland, is algemeen bekend. ‘Steilere hiërarchieën’ betekent echter meer dan ‘u’ zeggen en het nette pak en de gepoetste schoenen uit de kast halen. Het betekent ook dat het nemen van besluiten langzamer en over meer schijven verloopt. Veel besluiten worden door hogerhand genomen en niet in teamverband, zoals vaak in Nederland. Wel even iets om rekening mee te houden, voordat je een “Einlauf” of zelfs een “Abmahnung” van de directie krijgt wegens al te eigengereid handelen!
Valkuil 2: te vriendelijk vragen
‘Steilere hiërarchieën’ betekent ook dat de communicatie minder op voet van gelijkheid verloopt. Is het in Nederland ondenkbaar om medewerkers orders te geven, kijken Duitse medewerkers er veel minder van op. Sterker nog: een typisch Nederlandse vraag à la “Ik weet dat je het druk hebt. Maar toch zou ik het erg op prijs stellen als je nog eens tijd zou kunnen vrijmaken om hiernaar te kijken. Zou dat lukken?” leidt er in Duitsland in de meeste gevallen toe, dat het gevraagde document op een grote stapel wordt gelegd – om daar pas na lange tijd weer vanaf te komen. De voorzichtig geformuleerde vraag wordt simpelweg niet opgevat als een verzoek om op korte termijn iets te doen. Formuleer verzoeken in Duitsland daarom gerust iets forser dan je dat in Nederland gewend bent – zonder natuurlijk het ‘Bitte’ te vergeten!
Valkuil 3: te participatieve managementstijl
Ben je gewend dat Nederlandse medewerkers hun werk zelfstandig en met veel eigeninitiatief uitvoeren? De kans is groot dat je Duitse medewerkers meer sturing nodig hebben – en dit ook verwachten. Hoewel ook in Duitsland meer participatief wordt leidinggegeven dan vroeger, zijn er nog genoeg bedrijven en branches waar de stijl van leidinggeven directiever is dan in Nederland. Heb je in een Duits bedrijf een middenmanagementpositie, dan bestaat de kans dat jouw manager directiever leidinggeeft dan jijzelf – en dat is best even wennen. Wil je – na ruggenspraak met de directie – jouw medewerkers meer op de Nederlandse manier begeleiden? Bedenk dan dat ze hieraan zullen moeten wennen en dat het daarbij belangrijk is om steeds opnieuw het vertrouwen van de medewerkers in hun kunnen te versterken. En een beetje geduld te hebben.
Valkuil 4: te bescheiden optreden
Een minister-president die regelmatig op de fiets naar z’n werk gaat, ‘Jip-en-Janneketaal’ – in vergelijking met de Duitse cultuur is de Nederlandse doortrokken van een gebrek aan statussymbolen en ‘gewoon doen’. Heb je in Duitsland een leidinggevende positie, dan wordt echter ook een bijbehorend uiterlijk en optreden verwacht, variërend van ‘jasje-dasje’ tot het gebruik van het juiste vakjargon. Daarmee maak je duidelijk dat je beschikt over de nodige kwalificaties en je professionele rol met verve kunt vervullen.
Valkuil 5: onvoldoende rekening houden met afgebakende bevoegdheden
In Nederland is het vrij gebruikelijk dat teamleden taken van elkaar overnemen als het nodig is, zelfs als die taak niet helemaal in het eigen straatje ligt. In Duitsland is dit niet alleen minder gebruikelijk, vaak is het ook helemaal niet mogelijk. Omdat bevoegdheden en daarmee verantwoordelijkheden veel strikter afgebakend zijn en vastliggen. Wie wil dat medewerkers andermans taken overnemen, zal dus ook moeten kijken of de structuren dit toelaten en deze indien mogelijk moeten aanpassen. Let er daarbij op dat medewerkers soms ook een andere reden kunnen hebben voor het niet willen overdragen van werk: kennis is macht, die onder het mom van afgebakende bevoegdheden voor zich wordt behouden. Dat men hiermee het bedrijf en de organisatie uiteindelijk meer schade berokkent, moge duidelijk zijn.
Voor welke vier valkuilen je als Nederlandse leidinggevende in Duitsland nog meer moet oppassen, lees je hier in deel 2.
Over de auteur
Ingeborg Lindhoud geeft interculturele trainingen en intercultureel advies. Ze heeft een eigen communicatiebureau symphony communication en is gespecialiseerd in interculturele communicatie tussen Nederlandse en Duitse zakenpartners. Ingeborg woont in Kleve.