Wanneer een Nederlandse onderneming zich op de Duitse markt wil begeven, is risicomanagement een belangrijk thema waarmee de ondernemer zich moet bezighouden. Dat is in Duitsland namelijk wettelijk verplicht. Wat dat precies betekent, hoe je crises kunt vermijden en hoe je in moeilijke tijden moet communiceren, licht Dr. Utz Brömmekamp, directeur van bedrijfsadviesbureau Plenovia, toe in dit interview met AHA24x7.com.
AHA24x7.com: Wat is bij risicomanagement het belangrijkste?
Utz Brömmekamp: Dat het daadwerkelijk wordt uitgevoerd! Het Duitse recht verplicht actief risicomanagement al jaren, maar tot nu toe zat dit enigszins verstopt in het zogenoemde ‘Aktiengesetz’. Tegenwoordig heeft het thema een prominente plaats in §1 van het op 1 januari 2021 van kracht geworden ‘Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz’ (StaRUG). Daarbij heeft de bedrijfsleiding van een juridische entiteit, dus bijvoorbeeld de directie van een GmbH (te vergelijken met een bv) of het bestuur van een AG (te vergelijken met een nv), de plicht om doorlopend de risico’s die het bestaan van een bedrijf in gevaar kunnen brengen te monitoren, in geval van een crisis passende maatregelen te nemen en de adviesraden te informeren. Wie zich hier niet aan houdt, loopt persoonlijk risico. In geval van een faillissement is de directie dan persoonlijk aansprakelijk. Daarom is het belangrijk om crises vroegtijdig te herkennen en crisismanagement serieus te nemen, wat in de praktijk echter te weinig gebeurt.
AHA24x7.com: Hoe kan risicomanagement succesvol in een bedrijf worden geïntegreerd?
Utz Brömmekamp: Daarvoor zijn er diverse erkende methodes, modellen en blauwdrukken, afhankelijk van de bedrijfsgrootte en complexiteit. Een beursgenoteerd concern vraagt bijvoorbeeld om uitgebreider risicomanagement dan een kleine GmbH met een overzichtelijk productassortiment en beperkt aantal medewerkers. In principe moet een risicomanagementsproces één keer worden opgezet en vervolgens worden nageleefd – dat wil zeggen dat het voortdurend opnieuw beoordeeld en geactualiseerd wordt. Dat klinkt groter dan het in werkelijkheid is. Gelet op de bedrijfsomschrijving en de ondernemingsdoelen dienen potentiële en daadwerkelijke risico’s te worden geïdentificeerd en geregistreerd, evenals te worden beoordeeld en geaggregeerd (afgewogen). Alleen dan is een doorlopende risicobestrijding mogelijk. Ook de documentatie van het proces en de afhandeling zijn belangrijk. Stel dat een directeur ooit in een situatie geraakt waarin hij mogelijk persoonlijk aansprakelijk is, dan is het zeer gunstig wanneer schriftelijk kan worden bewezen dat er aan risicomanagement is gedaan.
Het StaRUG bepaalt dat het Duitse ministerie van Justitie informatie met betrekking tot de beschikbaarheid van instrumenten die crises vroegtijdig herkennen, en die door openbare instellingen ter beschikking worden gesteld, op www.bmjv.bund.de bekend moet maken. In de toekomst zullen hier meer hulpmiddelen en informatie te vinden zijn.
AHA24x7.com: Waarop moeten Nederlanders in het bijzonder letten wanneer het gaat om risicomanagement in Duitsland?
Utz Brömmekamp: Risicomanagement stopt niet aan de grens. Het is een verplichting voor alle bedrijven en hun directies die onder het Duitse recht vallen. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor Duitse dochterondernemingen van Nederlandse moederbedrijven of voor Duitse bedrijven in Nederlands bezit.
Een vergelijkbare verantwoordelijkheidsnorm is in de Nederlandse tegenhanger van het StaRUG, de Wet Homologatie Onderhands Akkoord (WHOA), niet terug te vinden.
AHA24x7.com: Wanneer moeten de alarmbellen gaan rinkelen?
Utz Brömmekamp: Een functionerend risicomanagementsysteem is ervoor bedoeld om risico’s in kaart te brengen en daarmee de intrede van een crisis die het bestaan van het bedrijf bedreigt op tijd te herkennen. Welke risico’s daadwerkelijk bedreigend zijn voor het voortbestaan van het bedrijf, hangt af van hoe de gedefinieerde risico’s qua omvang en relevantie worden beoordeeld. Bij een risico waarvan de kans groot is dat het gebeurt en dat in dat geval grote financiële schade zal veroorzaken, moeten de alarmbellen luid gaan rinkelen. Bij een risico waarvan de kans klein is dat het daadwerkelijk gebeurt en waarbij de schade gering zal zijn, is dat daarentegen niet per se nodig. Daartussenin ligt de waarheid. Uiteindelijk moeten alle risico’s gemeten naar hun omvang en beoordeling een prijskaartje krijgen. De doorslaggevende vraag is dan of het desbetreffende risico in het geval dat het zich voordoet, financieel overkomelijk is. Daarom is een doorlopende liquiditeitsplanning voor minimaal 12 maanden die voldoet aan de nieuwste wetgeving noodzakelijk.
AHA24x7.com: Wanneer kan een crisis nog worden afgewend?
Utz Brömmekamp: Dat hangt af van de situatie. De meest bedreigende crises voor het voortbestaan van een bedrijf zijn doorgaans liquiditeitscrises. Deze zijn in de regel door het genereren van nieuwe middelen, hetzij door eigen of door vreemd vermogen, te verhelpen. Wanneer er echter al sprake is van rekeningen die niet meer kunnen worden betaald of zelfs van schulden, is de speelruimte in Duitsland door de faillissementsaanvraagplicht zeer beperkt. In dit geval is het zeer zeker het overwegen waard of de crisisbestrijding niet beter in het kader van een faillissementsproces kan plaatsvinden. De Duitse wetgever stelt hiervoor het ‘Insolvenzplanverfahren in Eigenverwaltung (ESUG)’ ter beschikking.
AHA24x7.com: Welke stappen moeten in geval van crisis als eerste worden genomen?
Utz Brömmekamp: Ook dit is sterk afhankelijk van de situatie. Ten eerste moet de financiële stand van zaken worden bepaald om vast te stellen of er nog voldoende financiële ruimte is of dat er eventueel al aan de aanvraagplicht moet worden voldaan. Daarna moet een concept worden uitgewerkt waarin staat hoe en met welke maatregelen de crisis kan worden aangepakt. De derde stap is de strikte en stringente uitvoering van het saneringsplan.
In de praktijk is het overigens succesvol gebleken om open met eventuele crises om te gaan. Onderduiken maakt verdacht en zorgt ervoor dat het vertrouwen verdwijnt. Communicatie met de stakeholders zorgt in de regel voor meer vertrouwen en effent de weg voor gezamenlijke saneringsstappen. Dat bij openheid over een crisis alle klanten, leveranciers en financierders weglopen, is onder ondernemers een wijdverbreide opvatting – die echter niet strookt met de praktijk.
